Evaluación del Gerente de Operaciones de Planta de Pet Food

A propósito, no mencioné el puesto de Gerente de fábrica o Gerente de producción; quizás la palabra correcta hubiera sido "Gerente". El alcance de las asignaciones varía según la empresa, pero estas asignaciones no se desvían de lo esencial.

1) Pero, ¿por qué evaluar a un Gerente de Operaciones?

• La primera, pero no necesariamente la razón principal, es que los resultados finales de la operación de una fábrica dependen del equipo que trabaja allí. Y el equipo es un reflejo del gerente.

• Las evaluaciones FORMALES y periódicas mantienen a todo el equipo operando como una unidad cohesionada, con enfoque en los objetivos de operación efectiva, con la mejor productividad, calidad y el menor costo.

• Las evaluaciones formales eliminan el subjetivismo. Cuando la práctica de estas valoraciones se extiende a los otros niveles de Supervisión, los resultados de un desempeño profesional exitoso superan los posibles disgustos y barridos que a veces lamentablemente ocurren.

• Las evaluaciones formales y periódicas hacen desaparecer lo que yo llamo 'Síndrome de huérfano'. Explico: Es impresionante ver que una gran cantidad de gerentes padecen este síndrome, simplemente porque no reciben una retroalimentación adecuada sobre cómo va su desempeño. No me refiero a posibles elogios por acciones que dieron buenos resultados.

Nunca he visto un Gerente o Supervisor que pueda prescindir de una evaluación formal, periódica, sincera y constructiva de cómo su trabajo está generando resultados. Este sentimiento es parte de la psicología humana.

Es más común que reciban solo dos tipos de Feed-Back:

"El costo de la operación es alto". "Recibimos una queja seria sobre nuestro producto"

Puede suceder que el costo esté dentro del objetivo y sea adecuado para el estándar de operación previsto, pero el volumen de ventas y la política de precios no lo están ... en otras palabras, pueden estar vendiendo poco y mal.

• Las evaluaciones formales y periódicas sirven de base para el otorgamiento de bonificaciones en un determinado régimen de periodicidad. y también sirven para la sustitución de los empleados en función estrictamente de su desempeño, sin subjetivismo.

2) ¿CÓMO EVALUAR?

• Puede que hayas notado que repetí la frase 'EVALUACIÓN FORMAL Y PERIÓDICA' varias veces. No fue un accidente.

Las evaluaciones formales y periódicas deben ser parte de la política y consecuentemente de los procedimientos de la empresa, y mi mejor sugerencia es que se hagan TRIMESTRALES, llueva o truene. Si este no es el caso, el 'Síndrome del Huérfano" en lugar de mejorar o desaparecer se pone mucho peor.

• Cuando digo 'Formal', me refiero al hecho de que debe ser por escrito, en una forma adecuada de la empresa y cumplir estrictamente con los objetivos que se establecieron de acuerdo con el empleado.

Hago hincapié en el "acuerdo común" porque si los objetivos, en lugar de ser negociados al inicio de cada año fiscal, son empujados "por la garganta" por la dirección, el proceso no tendrá éxito.

¡Al contrario, generará resistencias, boicots y decepciones! ¡Que es exactamente lo contrario de lo que se pretende! Entonces, querido Gerente, si esta práctica aún no existe en su empresa, colabore y haga realidad este proceso de EVALUACIÓN.

• Las metas deben ser progresivamente "DESAFÍO", pero no inalcanzables, si no lo son, generarán una seria frustración.

3) ¿QUÉ EVALUAR?

• La regla general es L.I.M.O - Menos entrada, Máxima salida - El mínimo de entradas o gastos, con el máximo de productos buenos / adecuados.

A) COSTOS POR TONELADA EFECTIVAMENTE PRODUCIDOS

Suma de los costos de personal, energía, mantenimiento, gastos generales de fábrica, etc. / toneladas producidas. Una pregunta para pensar: Usted, como gerente, ¿sabe cuánto cuesta "Martillos de molino por tonelada producida?"

O al final del trimestre, ¿conocería el valor de las piezas de repuesto utilizadas en la extrusora, dividido por el tonelaje producido? ¿O usted, como gerente, solo controla 'los totales'?

La verdad es que si el administrador no controla efectivamente las parcelas que hacen el 'TOTAL', entonces este Total simplemente 'Ocurre', sin control. Y quien no controla, no administra.

B) PRODUCTIVIDAD TN / TIEMPO, POR EXTRUSOR Y TOTAL (toneladas totales producidas en el mes - reprocesos generados) dividido por el número de horas del contador de horas de la máquina.

Si no tiene controles (por ejemplo, orden de producción) que le muestren el final de una producción, con el volumen generado e incluso el volumen de reprocesos, entonces debería tenerlos.

Para los interesados, puedo poner a disposición un modelo del ORDEN DE PRODUCCIÓN (correo electrónico al final de este artículo)

C) PORCENTAJE DE TIEMPO DISPONIBLE DE MAQUINARIA

Es la suma de las horas realmente trabajadas por una extrusora dividida por el total de horas disponibles por mes. Ej: (una máquina), 23 días de 9 horas, tiempo total disponible = 207 horas - Y si tiene horas extras, deben contarse. Horas totales registradas en el contador de horas (motor principal de la extrusora) = 144,9 horas % de uso del tiempo = 144,9 / 207 = 70%

En cuanto a tu pregunta: ¿es bueno o malo? - Dependerá de su cartera de productos y de la cantidad de intercambios que deba realizar. Recuerde que si trabaja 'religiosamente' con un horario semanal, (¡demanda!) Use un stock regulador de manera inteligente y minimice el número de intercambios en el día, este porcentaje se puede mejorar.

Por lo tanto, las tiradas más largas también mejorarán la productividad y reducirán los reprocesos. Por otro lado, si aceptas que no hay horario semanal, intenta hacer muchos productos todos los días y atiende a todo lo que sale del programa a cualquier costo, recuerda que el Mercado no querrá pagar este costo.

La Orden de Producción que mencioné en el ítem anterior contempla el control del tiempo perdido, incluyendo por tipo: Programado y no programado, y por sector.

D) NÚMERO DE HORAS PARADAS POR MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA (suma de todos los sectores)

Si no ha implementado un sistema FORMAL de lubricación y mantenimiento preventivo de equipos, entonces debería haberlo hecho.

Para aquellos que estén interesados, les puedo enviar un ejemplo de una tabla sencilla que permite implementar un sistema de mantenimiento preventivo. (correo electrónico al final de este artículo).

E) OBJETO DE CERO ACCIDENTES CON O SIN TIEMPO PERDIDO, - no importa si el empleado fue removido o no.

F) NÚMERO DE QUEJAS DE CLIENTES SOBRE LA CALIDAD DEL PRODUCTO.

Si la empresa no tiene un SAC implantado, sugiero que se implante. Mientras tanto, sugiero que las quejas del Cliente presentadas por el Equipo de Ventas sean ESTRICTAMENTE FORMALES (es decir, por escrito)

- Para los interesados, puedo proporcionar un formulario llamado 'RECLAMO DE CAMPO'.

Todos deben haber sentido ya quejas verbales como "Está mohoso", "Está deforme", "Está contaminado con otro producto", "Tiene insectos", o "Es diferente a la última vez" y por regla general son quejas sin información sobre el lote, el cliente y sin muestras. Esta práctica debe corregirse.

No es posible devolver al Cliente y eliminar la causa del posible error sin formalizar el reclamo, y es el Equipo Comercial el que tiene que poner esto por escrito y no el CLIENTE.

G) PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y CAPACITACIÓN DE OPERADORES Y SUPERVISORES

No me refiero al Programa de Capacitación Obligatorio por ley (Ex ~ CIPA) - debe cumplirse plenamente, bajo pena de multas. Me refiero al programa de Capacitación y Desarrollo de Capacidades que tal vez planeó antes del inicio del año fiscal.

Básicamente debes enumerar a todos tus empleados, en todas las áreas, y determinar si cada uno está simplemente CAPACITADO o bien CAPACITADO y APTO para asumir un determinado rol.

Esto se llama INVENTARIO DE GESTIÓN. Y tiene que actualizarse todos los meses, debido a la facturación.

A partir del Inventario de gestión, puede determinar quién capacitará qué, cómo y cuándo, durante cada mes del año.

Esto se llama MATRIZ DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO.

Y atención: No se puede llamar FORMACIÓN simplemente juntar a un colaborador con otro para que aprenda la función. Debe tener un guión que determine qué conocimientos adquirir, y debe ser monitoreado semanalmente por el Gerente o Supervisor, y con evaluaciones escritas.

Imagine que un determinado empleado simplemente se reunió con un operador de extrusión, que sabe, por ejemplo, el 80% de lo que debería saber sobre extrusión. Podrá transmitir, por limitaciones normales (por ejemplo), solo el 80% de lo que sabe.

También debido a las limitaciones habituales, este aprendiz podrá captar y poner en práctica el 80% de lo que le enseñaron. La cuenta es simple .... 80% x 80% x 80% = 51.2% Ahora imagina lo que pasará si se repite este proceso de "poner uno más para aprender" con este operador nuevo y "capacitado".

El 'instructor' sabe  el 51,2% de lo que debería saber. Al final del segundo período de entrenamiento, el aprendiz solo captará el 51.2% x 80% X80% = 32% de lo que debería saber

Y esta secuencia es la receta correcta para la ineficiencia y los errores costosos. Esto tambiénse cumple para los supervisores. Espero que haya quedado claro lo que dije al principio de este artículo: 'EL EQUIPO ES UN REFLEJO DEL DIRECTOR' Mencioné siete objetivos trimestrales; sugiero que no sean más que eso y que no superen los diez.

El cargo de Gerente de una Fábrica de Extruidos requiere un trabajo duro, inteligente y principalmente metódico en lo realmente importante.

Para los interesados, puedo proporcionar ejemplos del 'ORDEN DE PRODUCCIÓN', la 'TABLA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y LUBRICACIÓN', el 'INVENTARIO DE GESTIÓN', 'MATRIZ DE CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO' y un modelo del 'ENTRENAMIENTO DEL OPERADOR DE EXTRUSOR'.

Para los que no utilicen estas herramientas, lo siento mucho, porque la sensación de estar "limpiando hielo" no debe ser nada agradable. Para aquellos que ya los usan, continúe con ¡ÉXITO!

fuente: All Extruded, por Fernando Raizer